Recientemente fui entrevistado por Barry para Temy's Charla de fundadores brillantes, un podcast que presenta a emprendedores y profesionales de la industria del desarrollo de software.
Durante nuestra conversación, reflexioné sobre mis más de 25 años de experiencia internacional en ingeniería automotriz, electrónica, software, liderazgo y emprendimiento. En particular, hablamos sobre lo que aprendí al cofundar dos startups —entre ellas CISIUM, una empresa de servicios de ingeniería con sede en Filipinas— y cómo esas experiencias influyeron en mi posterior trayectoria profesional en el mundo corporativo.
De ingeniero a emprendedor
Emprender no era algo que hubiera planeado al inicio de mi carrera. Sin embargo, después de aproximadamente diez años de experiencia profesional, la posibilidad de crear una empresa comenzó a parecerme una evolución natural.
En mi familia había emprendedores, así que quizás ese entorno influyó. Pero, sobre todo, siempre me han motivado los retos, la mejora continua, la comunicación y el crecimiento personal.
La idea detrás de CISIUM era sencilla: proporcionar hardware, software y servicios de ingeniería electrónica cualificados a clientes internacionales desde una ubicación rentable.
Habíamos visto a grandes empresas establecer operaciones de ingeniería en Filipinas y creíamos que una empresa más pequeña e independiente podría aplicar un modelo similar. Entre 2009 y 2013, prestamos servicios a clientes en Asia, Europa y Norteamérica.
Una gran ingeniería no es suficiente.
Una de las lecciones más importantes de esa experiencia fue que un trabajo técnico excelente no garantiza automáticamente el éxito de un negocio.
Provenientes de entornos de ingeniería, nos centramos naturalmente en ofrecer soluciones técnicamente sólidas. El reto más difícil fue el comercial: encontrar clientes, ganarnos su confianza, mantenerlos satisfechos y conseguir el siguiente proyecto.
Puedes tener la mejor ingeniería o los mejores servicios del mundo, pero si nadie los conoce —y no sabes cómo venderlos— se quedarán guardados en tu garaje.
El networking y las ventas son pilares fundamentales del emprendimiento. Un fundador debe comprender el mercado, comunicar una propuesta de valor clara y generar un flujo constante de oportunidades. La excelencia técnica es esencial, pero debe estar conectada a una necesidad real del cliente.
¿El emprendimiento es para todos?
Mi respuesta sincera es no.
Iniciar y gestionar una empresa implica un riesgo e incertidumbre considerables. Inviertes tu tiempo, energía, dinero y pasión sin saber si el negocio tendrá éxito. Muchas startups no sobreviven, independientemente del esfuerzo invertido.
Por lo tanto, los emprendedores deben sentirse cómodos tomando decisiones con información incompleta. Necesitan resiliencia, iniciativa y un fuerte sentido de responsabilidad. Para quienes prefieren mayor previsibilidad y una estructura organizativa más consolidada, una carrera corporativa puede ser el entorno más adecuado.
Ninguno de los dos caminos es intrínsecamente superior. Simplemente requieren actitudes diferentes ante el riesgo, la responsabilidad y la incertidumbre.
Equilibrar la visión con la realidad financiera
Siempre me he considerado una persona tanto visionaria como práctica.
En CISIUM, nuestros proyectos de servicios de ingeniería generaron los ingresos necesarios para mantener la empresa en funcionamiento. Al mismo tiempo, exploramos ideas de productos más ambiciosas, incluyendo conceptos iniciales relacionados con la electrónica portátil y otras tecnologías emergentes.
Esos conceptos de producto eran prometedores, pero el desarrollo de productos requería mucho más capital que los servicios de ingeniería. Esto generaba una tensión común entre muchos emprendedores: la empresa debía generar suficientes ingresos hoy, a la vez que invertía en las posibilidades del futuro.
La visión proporciona dirección, pero la disciplina financiera mantiene viva a una empresa.
El desafío del crecimiento sostenible
La parte más difícil del crecimiento de la empresa fue lograr un crecimiento sostenible.
Cada nuevo empleado incrementó nuestras capacidades, pero también nuestros gastos. Más ingenieros requerían más proyectos, equipos, espacio de trabajo, capacitación y capital operativo. Los ingresos podían aumentar, pero los costos también.
Por lo tanto, el crecimiento no se trata simplemente de contratar más personal o conseguir más proyectos. Se trata de mantener el equilibrio adecuado entre capacidad, demanda del cliente, inversión y rentabilidad.
En definitiva, los clientes pagan por todo, directa o indirectamente. Toda inversión debe contribuir a generar valor para ellos.
Creación de un equipo con recursos limitados
Como muchas startups, no podíamos permitirnos formar un gran equipo de profesionales sénior. Nuestro enfoque consistió en reclutar a recién graduados con talento, brindarles una formación estructurada y ayudarlos a convertirse en ingenieros competentes.
Apliqué prácticas de reclutamiento y gestión propias del entorno corporativo, pero el liderazgo en una startup exigía mayor flexibilidad e ingenio. A menudo teníamos que lograr resultados con una fracción de los recursos que habríamos tenido disponibles en una organización multinacional.
Observar el desarrollo de los jóvenes ingenieros fue muy gratificante. También fue difícil cuando, tras recibir formación y adquirir experiencia, algunos se marcharon en busca de oportunidades en empresas más grandes. Esta es una de las realidades que una pequeña empresa debe aprender a gestionar.
Nunca me ha preocupado reclutar personas que pudieran ser más inteligentes que yo. Al contrario, encontrar personas talentosas que puedan desafiar tu forma de pensar fortalece a la organización.
Desempeñando muchos roles
Un fundador no puede limitarse a una sola responsabilidad.
Durante mi trayectoria como emprendedor, me moví constantemente entre ingeniería, finanzas, reclutamiento, comunicación con clientes, gestión de proyectos, desarrollo de negocios y operaciones diarias. En una startup, uno hace lo que sea necesario para que la organización siga avanzando.
Mi formación multidisciplinar y mi compromiso con el aprendizaje continuo fueron especialmente valiosos en este entorno. Podía desenvolverme con soltura en áreas como hardware, software, finanzas y gestión, sin dejar de realizar análisis técnicos exhaustivos cuando era necesario.
Esta combinación de amplitud y profundidad también ha sido muy relevante a lo largo de mi trayectoria profesional en el mundo empresarial.
Saber cuándo cambiar de dirección
CISIUM alcanzó el punto de equilibrio con relativa rapidez, pero finalmente tuve que tomar una decisión difícil: seguir invirtiendo plenamente en la empresa o regresar al mundo empresarial.
El negocio tenía potencial. Con suficientes clientes, proyectos e ingenieros, podría haber crecido considerablemente. Sin embargo, el equilibrio entre riesgo y recompensa me llevó finalmente de vuelta al mundo corporativo.
Retirarme no significó que la experiencia emprendedora hubiera fracasado. Significó reconocer que había llegado el momento de tomar una decisión consciente sobre la siguiente etapa de mi trayectoria profesional y personal.
Saber cuándo perseverar es importante. Saber cuándo cambiar de rumbo es igualmente importante.
El emprendimiento como un MBA de la vida real
El mayor beneficio del emprendimiento es la extraordinaria cantidad de aprendizaje que proporciona.
Dirigir una empresa transforma la manera de afrontar la responsabilidad, la incertidumbre, las personas, el dinero, los clientes y la toma de decisiones. Desarrolla la iniciativa y el sentido de pertenencia de una forma difícil de reproducir en un aula.
El emprendimiento fue mi verdadero MBA.
Esta experiencia le abrió posteriormente las puertas en el mundo empresarial. Las grandes organizaciones valoran cada vez más a las personas con mentalidad emprendedora: personas que asumen responsabilidades, actúan con iniciativa, trabajan eficazmente con recursos limitados y comprenden cómo las decisiones de ingeniería se relacionan con los resultados comerciales.
Independientemente de si una startup se convierte en un éxito mundial, el aprendizaje permanece con el fundador.
Mi consejo para futuros emprendedores
Durante la entrevista, me pidieron que diera un consejo a alguien que estuviera pensando en crear una empresa.
Basándome en mi propia experiencia como cofundador de dos empresas, recomiendo considerar cuidadosamente si conviene emprender de forma independiente. Las sociedades pueden funcionar, pero compartir la propiedad y la toma de decisiones suele ser más complejo de lo que parece inicialmente. Si puedes crear la empresa de forma independiente y contratar a los expertos necesarios, esa estructura puede brindarte mayor claridad.
Más allá de eso, tres preguntas deberían permanecer en lo más alto de la agenda de todo fundador:
- ¿Qué valor real aporta la empresa?
- ¿Cómo lo descubrirán y confiarán los clientes potenciales?
- ¿Cómo generará ventas sostenibles?
Una buena idea es importante. Una buena ingeniería es importante. Pero sin clientes, contactos y ventas, ninguna de las dos puede convertirse en una empresa sostenible.
Vea la entrevista
En este episodio de Charla de fundadores brillantes, Barry y yo exploramos las realidades del emprendimiento, las diferencias entre el liderazgo en startups y en grandes corporaciones, el desafío de formar equipos de ingeniería y las lecciones que los fundadores llevan consigo a lo largo de sus carreras.
Agradezco a Barry y al equipo de Temy la invitación y la amena e interesante conversación.
